インプラントへのこんな質問

褒められてうれしく思わない人はいません。こうすれば部下は、心のバリアをはずして上司との会話の準備ができるでしょう。

次に、「しかし」として、「この数字を見るかぎり、君は目標の80％しか達成していない」「君の頑張りがどうも空回りしているようだが、君自身、業績に結びつかない原因は何だと考えているのか」と。本題の「叱る」の部分に入り、問題点と改善方法を話し合うわけです。
そして最後に、「よし、その点に留意して仕事の質を高めてくれ。君はもともと力があるんだから、来期はきっといい数字を残してくれると期待しているよ」「なるほど、君ならきっとそういう改善提案をしてくれると思っていたよ。
あとは君の実行力だ。大いに期待しているぞ」と「褒める」で結べば、叱られた部下のモチベーションは、下がるどころかむしろ高まることでしょう。
このノウハウは、ほかにもいろんな場面で応用できるので、管理職の方には自らのスキルの一つとして、ぜひ身につけてください。ただ、ここは、右のようなテクニカルスキルを紹介するというよりは、マネジメントの基本に立って、日米での手法の差異とそれが意味するものを考えてみたいと思います。
日本のマネージャーには少々耳の痛い話があるかもしれませんが、必ずご自身のマネジメントカ向上につながるはずです。では、次のような事例からご紹介しましょう。
成績が急落した営業マンは即解雇？「私さん、現地スタッフを一人解雇したいんだけど、何かトラブルが起きるような要素はないか、ちょっとチェックしてもらえませんか」親しくおつき合いしている日系の大手メーカーＮ社、その人事マネージャー（日本人駐在員、以下Ｎさんとします）からの電話です。「はい、わかりました。
Ｎさんのご都合がよろしければ、あすの10時にお伺いしますが。 0Ｋですか。
でしたら、解雇する人の人事記録をご用意ください」翌朝、約束どおりＮ社を訪問し、Ｎさんから解雇の対象となっている社員についておおよその話をお聞きしました。ここでは「ジョン」としておきましょう。

ジョンは30代前半の白人男性。職種はセールスです。
解雇の理由は、この半年間の営業成績が極端に悪い、というものでした。提示された人事記録を見ると、直近（半期）の業績評価は5段階でいうと「1」点台です。
月ごとの営業成績にも目を通しましたが、たしかにＮさんのいうとおり低迷が続いているし、しかも遅刻の多さが目立ちます。

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こだわるならインプラント費用の情報には触れていないが、インプラント費用などが情報の存在を明らかにしている。